Текст вебинара «Стратегическое и тактическое планирование»

 

 

Предлагаем вашему вниманию стенограмму вебинара на тему стратегического и тактического планирования, состоявшегося 23 октября 2014 года. 

Эксперт вебинара: Анастасия Соколова, кандидат психологических наук, тренер Центра НКО в Твери.

Обращаем ваше внимание, что данный текст является стенограммой вебинара. Авторский стиль сохранен.

Также вы можете посмотреть запись этого вебинара.

 


Добрый вечер всем! Очень приятно, что вас уже сегодня так много собралось. Меня зовут Соколова Анастасия, очень коротко о себе расскажу. Я кандидат психологических наук, преподаватель центра НКО и бизнес-тренер по своей профессиональной деятельности. В плане своего опыта: тренингами я занимаюсь и обучением в сфере коммерческой и некоммерческой с 2007 года, а социальным проектированием - чуть поменьше, с 2008 года. Занимаюсь я тренингами как в сфере коммерческой, так и в некоммерческой, собственно, в этом вижу свой большой ресурс в том плане, что очень много инструментов, которые используются в сфере некоммерческих организаций - они прекрасно применимы к сфере коммерческих, и наоборот. Например, сегодня, разбирая некоторые инструменты, мы с вами будем напрямую касаться инструментов, которые пришли из бизнеса, и которые прекрасно применяются в сфере третьего сектора, и применяются очень успешно для социального проектирования. По алгоритму давайте мы ещё такого момента коснёмся: если у вас какие-то вопросы будут возникать по ходу - вы их задавайте вот прям как у они у вас возникают, а я буду отвечать в какие-то моменты между блоками, чтобы мне не отвлекаться. Постараюсь максимум на все вопросы ответить. На что не отвечу - на то отвечу позже, если не отвечу сегодня.

Прежде чем мы начнём, мне бы очень хотелось узнать о том, что за аудитория у нас сегодня собралась, поэтому давайте мы с вами сделаем два небольших опроса.

Первый опрос: мне очень важен ваш опыт в сфере соц.проектирования, поэтому ответьте, пожалуйста, о том, каков у вас опыт в данной сфере. Очень большая просьба всех ответить. Отлично, ещё буквально несколько секунд ждём, чтобы у нас 17 человек ответили, ещё не все. Пока вырисовывается у нас картина, если вы видите, в основном, у нас небольшой опыт. Есть те, кто с большим опытом - отлично, есть те, кто без опыта - тоже хорошо. Так, кто хотел - ответил. Значит, у нас, в основном, люди с небольшим опытом, но, собственно, есть и другие варианты.

И второй опрос, на который я тоже попрошу вас ответить: та сфера, в которой вы занимаетесь или, может быть, планируете заниматься социальным проектированием. Тут есть варианты ответов либо есть “свой ответ”. Ответьте, пожалуйста. Они достаточно широко сформулированы:

  • Повышение гражданской активности, укрепление институтов гражданского общества;
  • Поддержка незащищённых слоёв населения;
  • Историко-культурное, духовно-нравственное воспитание. Сюда национальная культура, кстати, относится, семейная - тоже;
  • Экологическая сфера;
  • Пропаганда здорового образа жизни;
  • Либо что-то другое.

В основном, повышение общественной активности и укрепление. Есть у нас поддержка незащищённых слоёв населения, экологическая сфера - окей. Так, ещё голосуют… Всё, я думаю, кто хотел, ответил! Останавливаем опрос, всё понятно. Тоже достаточно широкий разброс, не представлен у нас здоровый образ жизни, не представлено историко-культурное воспитание.

Смотрите, будем разбирать с вами инструменты, буду стараться приводить вам примеры из разных сфер, но и, в свою очередь, от вас буду ждать ваших примеров, чтобы мы разбирали это не в каких-то абстрактных понятиях, а на ваших конкретных вопросах. Ещё раз по чату: вопросы, если есть - пишите сразу же, но большая просьба, если я задаю какой-то вам вопрос, отвечайте на него в чат, в это время в чате возможны только ответы на мои вопросы, чтобы мы просто не тратили время, не путались. В остальном - в свободном режиме, вопросы когда появляются, тогда и пишем.

Ну, что начинаем! Всем меня слышно? Всем меня видно? Всё ли понятно по регламенту? Плюсики поставьте, если “да”, если всё понятно, и мы начинаем. Супер, пошли плюсы, это радует!

Итак, тема нашего сегодняшнего вебинара - это стратегическое и тактическое планирование в деятельности некоммерческой организации (НКО) или так называемого третьего сектора. Ещё одно название именно некоммерческой сферы.

О чём мы сегодня поговорим? О стратегическом планировании. Разберём мы стратегическое планирование в аспекте формулировки миссии, цели, ценностей. Разберём, по возможности, ваши конкретные примеры. Рассмотрим основы социального проектирования, был вопрос у меня в предварительном опросе о том, что же такое социальное проектирование, дать определение. То определение, которое я считаю лично правильным. Разберём подготовку проекта как уже тактическое планирование нашей деятельности, и подготовку проекта, проектирование мы разберём по трём основным аспектам: это планирование, это реализация и это его завершение.

Сразу скажу, что мы будем касаться таких двух вопросов, но будем их касаться поверхностно: будем говорить о работе с командой, будем говорить о фандрайзинге, но глубоко мы их копнуть не сможем, потому что за два часа это просто нереально. Хорошо, если за два часа с вами успеем социальное проектирование в аспекте планирования. По работе с командой у нас с вами будет ещё один вебинар, где мы подробно разберём именно управление людьми, управление человеческим ресурсом. Что касается фандрайзинга - там достаточно много литературы, мы каких-то основных моментов коснёмся, но, повторюсь, глубоко очень, к сожалению, не успеем.

Итак, первое, с чего мы начнём - это понимание того, что такое стратегическое, что такое тактическое планирование. Я думаю, что на обыденном языке нам так или иначе понятно, что стратегия - что-то большое, тактика - что-то более детальное.

Если говорить о реализации деятельности наших организаций, то стратегическое планирование это действительно нечто комплексное. Это то планирование, которое направлено на формирование широкой картины того, чем мы занимаемся и куда мы движемся. Наверное, ключевой вопрос, ключевая фраза именно в этом - куда мы движемся в любой нашей деятельности, в любом нашем действии, которое мы совершаем в рамках организации, в рамках какого-то конкретного проекта.

Тактическое планирование предполагает уже более детальное, более точное планирование. Тактическое планирование - это процесс, направляющий действия уже по реализации проекта и по конкретной деятельности организации. То есть, если стратегия намечает нам ту точку, куда мы идём, то тактика показывает уже, как мы туда придём. Так или иначе, тактическое планирование в конечном итоге направлено на реализацию стратегических целей, стратегических задач.

Стратегическое планирование в первую очередь реализуется в таких базовых понятиях, как миссия, из которой формируются и которая оказывает влияние на те ценности, которые есть в нашей организации, на ту общую цель, которая стоит перед нашей организацией, и далее детально на конкретные направления деятельности, что уже реализуется в тактическом планировании, в конкретных шагах в конкретных задачах.

Давайте мы более детально разберём, что же такое миссия, ценности и общая цель. Я попрошу вас сейчас в чат написать ваше понимание того, что такое миссия организации. Своими словами и достаточно коротко можно. Как вы понимаете, что такое миссия?

Вариантов нет пока.

Комментарии из чата:

  • “Что мы хотим изменить в обществе?”
  • “Глобальная проблема”.
  • “Квинтэссенция его сущностных ценностей. То, ради чего он существует”.
  • “Это то, как организация представляет себе, зачем она существует”.
  • “Формулировка идеальной картины, которой стремится достичь организация”.
  • “Основная цель стратегического управления”.
  • “Видение организации, для чего она была создана”.

Смотрите, мне очень понравилось определение “то, ради чего существует”. На самом деле, обычно миссию организация понимает как смысл её существования, ради чего она существует, для чего она нужна. И если говорить о миссии организации, то вот были варианты, были версии о том, что это глобальная какая-то проблема. Редко формулируется миссия в формате проблемы. Миссия - это нечто позитивное, к чему мы движемся. Это некий позитивный результат, который мы хотим достичь. Приведу пример миссии Центра НКО, в котором я непосредственно нахожусь в качестве преподавателя, это Центр некоммерческих организаций нашего города, миссия которого - создание благоприятных условий для развития некоммерческого сектора города Твери для решения актуальных проблем в регионах. Как пример миссии - миссия Всемирного фонда дикой природы заключается в предотвращении нарастающей деградации естественной среды планеты и достижении гармонии человека и природы. То есть то, к чему мы движемся, что мы хотим в итоге получить.

Напишите, пожалуйста, по своим организациям: какая миссия у вашей конкретной организации, в которой вы сейчас себя реализуете или которую, может, планируете создать. Конкретная миссия вашей организации. Каков смысл существования вашей организации?

Комментарии из чата:

  • “Налаживание социальной коммуникации между городскими сообществами и улучшение городской среды по множеству направлений”.
  • “Организация создана для содействия развитию гражданского общества, путем создания оптимальных условий для реализации проектов в области взаимодействия между некоммерческими организациями, реализации программ социальной помощи населению, предоставления социальных услуг населению, просвещение населения о деятельности некоммерческих организаций, оказание консультативно-информационных услуг некоммерческим организациям”.
  • “Профилактика сиротства”.
  • “Поддержка материнства и детства”.

Смотрите, какой момент можно сразу отметить. Миссия, с одной стороны, формулируется достаточно широко, потому что это не конкретная цель, к которой вы стремитесь, не какая-то очень узкая цель. Миссией не может быть “провести мероприятие какое-то”, “провести какой-то праздник тематический, социальный”. Миссия всегда глобальна, и зачастую миссия это то, чего, в хорошем плане, мы никогда не достигнем. Не потому, что это недостижимо, а потому что это та сфера, где мы можем постоянно, постоянно и постоянно улучшать. Если знакомы с бизнес-понятием “кайдзен” - постепенные небольшие улучшения, это скорее вот об этом. Миссия предполагает, что это та сфера, это то направление, в котором мы можем постоянно, постоянно и постоянно, сколько существует наша организация, столько и предпринимать некие усилия для достижения, для реализации этой миссии. Но при этом миссию, так или иначе, нужно конкретизировать, потому что миссия несёт очень важную роль в работе как с командой, так и с внешней средой - я сейчас этого коснусь. Поэтому желательно проводить ограничение миссии. В чём может быть это ограничение? В  первую очередь, например, в региональном, в географическом аспекте. Вот, Елена привела пример - профилактика сиротства. Возможно, Вы действуете глобально, но предположу, что Вы действуете в рамках своего региона - вот тогда лучше ограничить, что мы действуем в рамках конкретного региона, что мы в рамках, может быть, области действуем, в рамках какой-то определённой социальной среды действуем, в рамках определённой социальной группы. Если вы предполагаете, что вы будете работать только в этом регионе или только с этой социальной группой, то это лучше в миссии это указывать и формулировать. Желательно в миссии избегать расплывчатых формулировок.  Хорошо сформулирована миссия, которую Виктор привёл в пример [налаживание социальной коммуникации между городскими сообществами и улучшение городской среды по множеству направлений], но смутило меня “по множеству направлений”. “Множество направлений” это очень широко. Будет лучше, если мы скажем, что улучшаем городскую среду, а вот направления у нас будут конкретизироваться в направлениях деятельности.

“Мир во всём мире”  - это замечательно, но это слишком широко для миссии. “Мир во всём мире” - всегда привожу как пример слишком широкой миссии. Понятно, что это может быть некой миссией, но слишком уж широко, поэтому конкретизируйте её [миссию] настолько, насколько это возможно.

Комментарий из чата: “Свобода и справедливость (миссия политической организации)”, - прекрасно, но опять же широко. Свобода и справедливость в чём? Как? Где? В какой среде?

Почему важно конкретизировать? Потому что миссия - это смысл существования вашей организации, и этот смысл существования должны понимать все, кто в этой организации задействован, то есть вся ваша команда. Каждый, приходящий в вашу команду человек, должен понимать чётко, очень чётко, очень конкретно понимать миссию организации: ради чего эта организация существует, и ради чего нужна вся его деятельность? Именно поэтому лучше конкретизировать, чтобы точно направлять уже усилия каждого члена вашей команды. И для работы с внешними ресурсами, с внешними организациями, с вашими партнёрами это тоже очень важно, потому что, конкретизируя свою миссию, вы конкретизируете понимание того, чем вы занимаетесь для ваших партнёров.

Если будут вопросы по миссии - задавайте, на это отвечу. Пока продолжаем дальше.

Миссия непосредственно оказывает влияние на те ценности, на ту общую цель, которые стоят перед вашей организацией. Давайте поговорим теперь о ценностях. Что же такое ценности организации? Если миссия - то, ради чего она существует, то ценности это… В чат жду ваших ответов! Ценности организации.

Если очень сложно сформулировать, что такое ценности, потому что пока не вижу ответов, сформулируйте ценности вашей организации. Миссию сформулировали, а какие ценности в вашей организации? Так, что-то тишина. Если непонятен вопрос - напишите. Если не знаете - тоже напишите, чтобы я не ждала тогда ответ. Тишина, ладно. Если будут появляться мысли, тогда пишите, я пока продолжу, чтобы время не тянуть.

Что касается непосредственно ценностей организации. Ценности организации предполагают собой, если научно, некие основополагающие установки, которые определяют способы действий, направленных на решение стратегических и тактических задач. То есть ценности - это то, ценой чего и как мы идём к реализации нашей миссии. Наверное, в социальной сфере, в сфере некоммерческих организаций как нигде ярко действует принцип “цель не оправдывает средства”, потому что мы работаем с социальной средой, потому что мы влияем на социальную среду, и любое наше действие влияет на социальную среду. Мы должны понимать, что, достигая нашей цели, мы не наломаем дров при этом, если грубо; что, реализуя нашу миссию в одной сфере, мы не делаем хуже в другой сфере, мы не окажем влияние в негативном плане на какие-то особенности данной конкретной социальной группы. Поэтому ценности организации предполагают те установки, те принципы действия, которые являются “руководствующими” для каждого в вашей команде.

Как пример ценностей (от вас пока не вижу вариантов):

Социальная ответственность, то есть ответственность за каждое своё действие перед обществом. Поэтому я для достижения цели не совершу какие-то негативные для общества действия, несмотря на то, что они могут помочь достичь цели.

Социальная компетентность. Я компетентен в той сфере, в которой я работаю. Если я занимаюсь, например, вопросами поддержки материнства и детства, я действительно разбираюсь в этих вопросах, я понимаю, какая обстановка в моём регионе в сфере материнства и детства, и я понимаю, я знаю опыт других организаций в этой сфере, а не просто я решил сегодня, что я займусь поддержкой материнства и детства, и как могу этим занимаюсь.

Командное взаимодействие. Команда как ценность. Мы реализуем наш проект как единая команда, взаимодействуем постоянно друг с другом.

Направленность на будущее.

И так далее. По сути, те средства, которые мы используем при достижении нашей цели и реализации нашей миссии.

Кроме того, миссия наша оказывает влияние на общую цель, которая стоит перед нашей организацией. У меня к вам вопрос! В чём же разница, как вы думаете, между миссией и целью нашей организации? Миссия и цель - в чём разница? Очень жду вашей активности. Хочется мне, чтобы у нас с вами был диалог, а не мой монолог. В чём разница между миссией и целью? Вроде бы, многое из того, что вы формулировали даже похоже на цели. “Профилактика сиротства” - как цель, может быть, звучит. И не только [она]: организация содействия развитию гражданского общества, поддержка материнства.. В чём же разница между миссией и целью?

Комментарии из чата:

  • “Цель - это действие, миссия - это образ”.
  • “Цель измерима”.

Хорошо! Смотрите, соглашусь, что миссия - это понимание того, ради чего мы существуем, смысл нашей деятельности, смысл того, что мы собрались и что-то тут делаем. Цель уже реализуется в конкретных действиях, которые мы будем предпринимать.  

Комментарий из чата: “Цель - это то, что мы хотим для организации, а миссия - это то, почему наша деятельность будет благом для всех остальных”, - ну, отчасти - да, то есть цель - это то, что мы будем делать, а миссия - ради чего мы это будем делать.

Цель организации - это тот конечный результат, на который направлен весь процесс наших действий.

А вот теперь прошу вас сформулировать цель вашей организации. Миссию мы уже писали.

Комментарий из чата: “Миссия недостижима, цель конечна”, - Елена, возможно. Частично соглашусь, частично - нет. Да, миссия это то, что мы будем постоянно улучшать. Но мы предполагаем, что может наступить момент, когда проблемы этой не будет, когда мы действительно своей деятельностью решим абсолютно эту проблему, на решение которой направлена наша миссия. Ну, в общем плане - да, миссия это то, к чему мы будем стремиться, стремиться и стремиться долго, а цель конечная, которой мы достигаем и ставим перед собой новую цель, исходя из нашей миссии.

Окей, цели ваших организаций?

Пока не вижу. Не буду задерживаться. Или я не вижу, или вы пока не пишите. Хорошо, цели пишите, мы их чуть позже ещё коснёмся, потому что к целям мы ещё будем возвращаться.

Смотрите, эти три базовых аспекта [миссия, ценности, общая цель] представляют собой три кита нашего стратегического планирования. Любое наше планирование исходит из миссии - это смысл нашего существования. Любое наше планирование исходит из того, к чему мы конкретно идём - это цель. Какими средствами мы к этому идём - это ценности. Ну, и ради чего мы к этому идём - это миссия.

Цель конкретизируется уже в направлениях деятельности, которые обычно реализуются уже в сфере социального проектирования и в сфере социальных проектов. Как раз-таки к социальным проектам мы с вами сейчас и переходим.

Итак, уже потихоньку переходя к моментам тактического планирования, что такое проект, что такое социальное проектирование?

Если взять проект очень широко (потому что проект не обязательно может быть в социальной сфере), то это уникальная человеческая деятельность по созданию новых ценностей будущего. Уникальная, потому что это не рутинная деятельность, это деятельность, которой ещё не было, которая ещё не реализовывалась и в проекте она направлена в будущее. То есть, мы делаем сейчас для того, чтобы создать что-то в будущем: нечто материальное, как, например, какой-то мы создаём центр поддержки семьи, либо нематериальное, когда мы создаём новые ценности в обществе, например, ценности в новой среде или культивируем какие-то ценности, например, ценность бережного отношения к природе и к экологической ситуации в регионе.

Социальное проектирование. Мне приходил вопрос до вебинара о том, что же такое социальное проектирование, потому что определений действительно много, но я приведу то определение, которое лично я считаю правильным.

Социальное проектирование - это творческий процесс конструирования системы социальных действий, направленных на преодоление существующих социальных проблем, на позитивные изменения и на развитие социальной ситуации. Социальный проект - это всегда деятельность творческая. Да, бывают социальные проекты, создающиеся по аналогии. Например, есть Проект “Бабушка и дедушка online”, который реализуют уже в многих регионах - это обучение пенсионеров, повышение компьютерной грамотности, их интеграция в интернет-пространство, этот Проект очень много где реализуется. Поэтому, по сути, он, реализуясь в нашем конкретном действии у проекта, изначально созданного... Опять же, изначально созданного - это является творческой деятельностью, творческим процессом: конструирование, создание, планирование и реализация тех социальных действий, которые направлены на то, чтобы нам реализовать, преодолеть те проблемы, которые сейчас имеются, добиться позитивных изменений в существующей ситуации и развить в позитивную сторону ту ситуацию социальную, которая есть.

Я обращаю внимание на “систему социальных действий”, социальный проект - это всегда работа с обществом. Даже если у нас социальный проект направлен на работу с бездомными животными, то всё равно мы это осуществляем через работу с людьми. Всегда социальные действия, возвращаясь к ценностям, основные ценности, наверное, любой социальной организации, любого социального проекта - это социальная компетентность и социальная ответственность, мы несём ответственность перед обществом и мы понимаем, что мы компетентны в том вопросе, которой мы собираемся решить.

Говоря о социальном проекте, всегда есть понимание субъекта и объекта. Есть всегда субъект деятельности, есть всегда объект деятельности.

Субъект - тот, кто деятельность реализует, объект - это тот, на кого деятельность направлена. Если говорить конкретно о социальном проекте, то субъект - тот, кто реализует деятельность, объект - тот, на кого направлена.

Если говорить о субъекте социального проектирования, то здесь достаточно широкий разброс. Это могут быть как отдельные личности, которые полностью реализуют некое социальное действие, это могут быть специально созданные организации (те же самые некоммерческие организации, собственно говоря, для этого и созданы), это могут быть и коммерческие организации, это могут быть социальные институты, это могут быть трудовые коллективы - кто угодно. Социальное проектирование, по сути, это далеко не только прерогатива некоммерческих организаций. Социальный проект может быть реализован и другими институтами и даже отдельными личностями.

Если говорить об объекте социального проектирования, как я уже сказала, какую бы проблему мы ни решали, что бы мы в рамках своей организации ни делали, мы, так или иначе, работаем с некими социальными группами в нашем обществе. Поэтому объектами социального проектирования могут быть отдельные какие-то группы, например, студенческая молодёжь вашего региона или ещё уже - первокурсники конкретного ВУЗа, и мы с ними реализуем какой-то конкретный проект. Объектом социального проектирования могут быть различные элементы социальной структуры, например, целые регионы (улучшение экологической ситуации в отдельном целом регионе), и могут быть разнообразные управленческие отношения: политические, идеологические, управленческие и так далее. Как пример, мы делаем сейчас форум фандрайзинга, и, собственно, этот проект направлен на работу с общественными отношениями, на укрепление отношений между третьим сектором и бизнесом в нашем конкретном регионе.

Если есть вопросы по этой теме - задавайте, буду отвечать. Пока вопросов не вижу.

Так, вопросы появились!

Вопрос из чата: “Для чего нужно социальное проектирование? Это этап планирования организации - для чёткого понимания “что? как? для чего?” или это документ, который можно использовать для презентации организации и т.д.?” - и то, и то, если отвечать на вопрос, для чего же нужно социальное проектирование. Социальное проектирование - это создание социального проекта, социальный проект нам нужен для того, чтобы мы достигали нашей цели и реализовывали нашу миссию. Если возвращаться к схеме, у нас есть миссия, мы формулируем общую цель нашей организации, мы конкретизируем её в направлениях деятельности (например, если у нас общая цель - профилактика сиротства, то направлениями деятельности у нас может быть работа с семьями, может быть работа с молодёжью, может быть с детьми, которые уже являются сиротами и так далее), а дальше уже эти направления деятельности реализуются в конкретных проектах, каждый из которых направлен на решение какой-то отдельной части нашей цели. Создавая социальный проект, мы планируем нашу деятельность для того, чтобы достичь определённой цели в конкретном направлении деятельности для того, чтобы достичь общей цели и для того, чтобы реализовывать нашу миссию. Кроме того, конечно же, проект нужен для того, чтобы далее презентовать свою организацию, потому что, например, находясь в поиске будущих партнёров, ища потенциальных доноров для своей организации, мы должны показать [этапы] деятельности, а они выражаются чаще всего в тех проектах, которые мы реализовали. Надеюсь, я ответила на вопрос, Виктор. Если не ответила, задавайте, уточняйте ещё. Пока буду продолжать дальше.

Уже в рамках нашего социального проекта, в рамках планирования и реализации социальных проектов реализуется то самое тактическое планирование, конкретизируемое в конкретных элементах. Прежде чем мы перейдём к инструментам, с помощью которых мы можем осуществлять тактическое планирование, я попрошу вас ещё на один вопрос ответить. Сейчас вы увидите на экране техники, основные из которых мы будем рассматривать сегодня. Ответьте, пожалуйста, какие из них вам знакомы. Здесь можно несколько вариантов ответа. То, что вам знакомо - отметьте. При чём неважно, используете вы это или нет, знаете - отмечайте! Пока SWOT анализ, критериальный анализ, поле поиска проблемы [Пять “почему” неизвестны]. Очень прошу всех ответить, чтобы мне понимать, но что мне делать акценты. Остановила я опрос. Отлично, SWOT анализ прям хорошо у нас знаком очень многим. Незнакомо планирование по вехам и незнаком метод 5 “почему”. Отлично, разберём!

Я думаю, что какие-то из них вам, может быть, понятны интуитивно, а какие-то из них, возможно, будут действительно новыми. Хорошо, поняла! Значит, акценты на всём, сегодня все техники разбираем подробно.

Итак, когда мы говорим об основных этапах социального проектирования, то здесь всё очень логично и понятно: у нас есть подготовка социального проекта, есть реализация социального проекта, есть завершение социального проекта.

Какие конкретные шаги представлены в каждом из этих этапов?

В подготовке социального проекта что должно быть в идеале, в идеальной картинке?

  • Изучение социальной ситуации, актуальной.
  • Выделение приоритетной социальной проблемы.
  • Понимание целей и задач проекта
  • Составление плана и графика работ.
  • Проведение ресурсного анализа. Ресурсы - это то, что мы используем для достижения нашей цели. Ресурсный анализ - как нахождение и определение этих ресурсов, которые нужны, и их поиск.

В сфере реализации у нас такие этапы существуют:

  • Составление предложений по проекту.
  • Поиск деловых партнёров.
  • Проведение переговоров.
  • Получение необходимых ресурсов.
  • Проведение плановых мероприятий.
  • Корректировка хода реализации проекта.

Наконец, в завершении:

  • Анализ результатов.
  • Подведение итогов.
  • Некая отчётность по проекту.

Вот такая у нас получается картинка!

Скажу сразу, что картинка эта, так или иначе, идеальна, потому что очень часто на практике те или иные этапы у нас пропускаются. Либо потому, что они не нужны (например, у нас нет необходимости в поиске деловых партнёров, мы полностью сами реализуем проект - это редко бывает, но бывает), либо мы это не делаем, может быть, по незнанию, не считаем нужным проводить изучение социальной ситуации, не считаем нужным выделять приоритетную социальную проблему, мы перед собой эту проблему поставили, вроде бы её реализуем, не считаем нужным этим заниматься. Всё остальное зачастую бывает, У нас, так или иначе, плановые мероприятия, корректировка хода и анализ, отчётность чаще всего, в нормальной ситуации, присутствуют.

Мы сейчас с вами пройдёмся по каждому этапу, прям по каждому конкретному этапу, которые у нас в рамках подготовки, реализации и завершения идут. Я сначала вам по шагам расскажу о том, что в этом этапе происходит, а потом, после того, как расскажу алгоритм, дам конкретные инструменты, которые можно на этом этапе использовать. Сначала пройдём в целом картину стадии по этапу, а потом уже будем наполнять её технически.

Первое, что у нас происходит это изучение социальной ситуации и выделение социальной проблемы. Давайте подумаем с вами, я очень жду ваших ответов, в каких ситуациях у нас с вами возникает необходимость в создании социального проекта. Что должно быть в нашем обществе, в нашей ситуации, что у нас может возникнуть мысль, потребность или необходимость в создании какого-то социального проекта? Давайте подумаем. Если вдруг непонятен вопрос - знак вопроса ставьте, если понятен, то жду ответов.

Комментарий из чата: “?”,- ага, отлично! Сейчас переформулирую. Что должно быть в обществе, в конкретном социуме, в обществе, в котором мы с вами сейчас находимся и живём, что должно быть в нём такого, чтобы потребовалось создать, реализовать некий социальный проект? Или в какой ситуации может понадобиться социальный проект? Социальный проект - это всегда ответ.

Комментари из чата: “Проблема/девиация/конфликт”, - угу, проблема, девиация как некое отклонение или какой-то конфликт. Ещё варианты?

Комментарий из чата: “Отсутствие демократии”, - отсутствие демократии как проблема.

Комментарий из чата: “Это, скорее, внутренне желание авторов проекта”, - супер, прекрасно, сейчас про это скажу.

Смотрите, обычно выделяют три таких момента.

Они у меня выделены, но мне очень понравилось, как Виктор ответил, потому что это исчерпывающе: проблема, либо отклонение, либо конфликт.

К созданию проектов нас побуждают ситуации, в которых либо есть некая неудовлетворённость (тем, как у нас обстоит сейчас ситуация, неудовлетворённость, к словам Павла, отсутствием демократии), либо есть неиспользуемые возможности (есть, например, активная молодёжь в регионе, которая не знает, куда себя деть, а мы понимаем, что это огромный ресурс, который мы можем [реализовать] - это неиспользуемая возможность), либо есть неуверенность в правильности выбранного пути, есть некое понимание того, что куда-то не туда идём (есть какие-то социальные программы, например, по поддержке материнства и детства, но мы понимаем, что те программы, которые реализуются, неэффективны на практике, поэтому мы предлагаем некое альтернативное решение, направленное на те же цели).

Если говорить о первом этапе - планирование социального проекта - это изучение социальной ситуации: прежде чем что-то начать в обществе делать, нам нужно очень хорошо понимать, что в этом обществе происходит и очень желательно нам понимать это не на уровне своего субъективного понимания, а максимально объективно. Поэтому шаги, которые рекомендуется использовать на этом этапе по изучению социальной ситуации. Я вам их перечислю, коротко каких-то коснусь, если будет что-то непонятно - задавайте вопросы.

Сбор информации о социальной, политической и культурной жизни нашего региона. Понятно, что на этапе реализации проекта мы не всю информацию будем собирать, мы собираем информацию, касаемо той сферы, в которой мы осуществляем деятельность. Если у нас организация направлена на решение экологических вопросов, то мы собираем информацию об экологической ситуации и обо всём, что касается именно этой сферы. Возможно, мы соберём информацию о смежной сфере, например, о ценностях в нашем обществе, в нашей социальной группе, об инициативных группах, которые есть. То есть, всю ту информацию, которая может понадобиться нам при реализации проекта.

Анализируем полученную информацию с точки зрения проблематики, анализируем, где у нас проблема, что не так. Проанализировав экологическую ситуацию, мы понимаем, что в данной, конкретной сфере у нас максимально выражена проблема.

Проводим очень важную вещь - прогнозируем варианты развития ситуации! Прогнозируем, что будет при сохранении существующих тенденций и в случае воздействия на них. Грубо говоря, что будет, если мы будем на эту проблему воздействовать, и что будет, если воздействовать никак не будем. Это важно сделать, причём важно сделать максимально объективно, поэтому мы здесь привлекаем экспертов, специалистов в этой сфере. Почему это нужно? Мы должны понимать, это естественное развитие общества, ведущее к позитивным изменениям, и наше вмешательство может нарушить естественное течение социального развития, либо это действительно проблема, и наш социальный проект может быть решением этой социальной ситуации, поэтому прогноз на этом этапе очень важен! Что будет, если это продолжится, если вмешательства не будет? Что будет, если мы вмешаемся?  

Отчёт о проведённом исследовании. Отчёт понадобится нам потом внутри организации, отчёт потребуется для работы с внешними организациями.

Вопрос из чата: “Что такое “естественное течение”?” - естественное развитие общества, сейчас приведу какой-нибудь пример. Например, у нас есть та же самая наша активная студенческая молодёжь, которая не знает, куда себя деть. Мы можем спрогнозировать, каково будет естественное развитие ситуации, привлечь при этом экспертов. Таким образом, мы можем спрогнозировать: если мы объединим эту молодёжь и направим её энергию в нужное русло, создадим некий молодёжный центр и будем реализовывать в нём какие-либо проекты, к чему это приведёт, какие будут позитивные изменения? А можем спрогнозировать, что будет, если мы никак не вмешаемся. Естественное развитие ситуации - если мы не вмешаемся в эту ситуацию, если вмешательства не произойдёт, что будет? Как будет развиваться? Возможно, мы здесь поймём, что естественное развитие будет более логично, потому что, спрогнозировав, мы поймём, что по опыту, например, других регионов, молодёжь может самоорганизоваться, и для неё это будет более полезно, нежели мы извне придём и предложим какие-то направления деятельности. Вот это естественное развитие - если нет нашего вмешательства. Надеюсь, ответила, если непонятно, задавайте дополнительные вопросы.

Елена, я вижу вопрос, сколько и какие проекты разработаны лично мной. Если позволите, я отвечу чуть позже, потому что хочется всё-таки разбирать то, ради чего мы собрались, а не обо мне говорить. Под моим руководством реализовано три проекта, участвовала я в реализации около пятнадцати проектов, если позволите, детально расскажу ближе к концу.

Следующий этап, когда мы изучили социальные ситуации и выделили некие проблемы, определили проблемное поле, то мы должны должны выделить приоритетную социальную проблему для того, чтобы более точно направить свою деятельность. Проблем в данной сфере может быть множество, но успеть везде - значит не успеть нигде, особенно, если у вас не очень большой человеческий ресурс, конечно же, нужно [сосредоточить] себя на какой-то конкретной проблеме.

Определив круг проблем, мы определяем обязательно ту аудиторию, ту социальную группу, которая является носителем приоритетной проблемы, то есть мы определяем всех тех людей, которые в эту проблему вовлечены.

Мы изучаем имеющуюся информацию по данной проблематике.

Формулируем конкретную социальную проблему.

Определяем причины существования данной проблемы. По причинам существования чуть позже скажу, как раз-таки есть конкретная методика.

Важный вопрос о том, как же нам выбрать (я сказала уже, что желательно выбрать приоритетную проблему, над которой мы будем работать) эту приоритетную проблему.

Существует три базовых способа. Возможно, вы сейчас в качестве примера предложите что-то ещё, я буду вам за это благодарна. Я, проанализировав весь свой опыт, опыт своих коллег и информацию, я конкретизировала в трёх:

Это либо опрос населения. Возвращаясь сюда [к предыдущему слайду], у нас аудитория проекта, социальная группа, с которой мы взаимодействуем, и мы можем её опросить, непосредственно опросить наше население и понять, какая же проблема для нашей группы наиболее актуальна. Например, если у нас организация направлена на работу с инвалидами, на их дотацию, то мы можем провести опрос среди инвалидов нашего региона и понять, какая проблема для них сейчас наиболее актуальна. До вебинара приходил вопрос об использовании социальных опросов - вот я считаю, и не только я, существует такое мнение, что социальный опрос очень-очень хорош и очень-очень логичен в социальном проекте, потому что мы работаем и будем работать с обществом, будем на общество влиять, и неплохо бы нам понимать, что общество хочет, что ему нужно и какие актуальные проблемы само это общество видит.

Второе - цели. Кто-то мне писал в чат, [потребность в создании какого-то социального проекта ] - что-то внутреннее, чего хочет сам человек. Это правда, потому что очень часто социальный проект направлен на решение той проблемы, которая лично у нас “болит”, лично мы этой проблемой болеем, лично мы её считаем важной. Существует мнение, что не очень хорошо ориентироваться на личные цели, потому что мы выходим в субъективность. Лично я считаю, что если это не очень оторвано от общества, это на самом деле очень-очень замечательно. Когда наш социальный проект направлен на решение проблем, которые для нас личностно важны, когда наша личная цель - решить эту проблему, мотивация наша будет не то, что высокая, она будет зашкаливать. А если наша мотивация будет очень высокая, намного больше вероятность, что мы сможем зарядить своей мотивацией свою команду, и намного больше вероятность, что мы сможем на этой мотивации привлечь партнёров, потому что зачастую для партнёров, для доноров очень важным является понимание того, что вы замотивированы, что для вас это лично значимая проблема. Из этого понимания того, что вы замотивированы рождается доверие, что не просто тут она или он ко мне пришёл денег попросить на какой-то свой непонятный проект, а понимание того, что человек настолько этой проблемой горит, что те средства, которые я ему выделю, он действительно направит на решение данной проблемы. Это, на самом деле, очень часто бывает в жизни, очень часто происходит, и яркий пример - это родители, которые организуют некоммерческие организации. У нас в городе недавно появилась организация - “Океан Звуков” называется - направлена на работу с глухими и слабослышащими детками, непосредственный организатор - это активная мама, у которой ребёнок с такого рода заболеванием. Личная цель, человек увидел значимость, и у человека мотивация на решение проблемы зашкаливает.

И третий, очень объективный, как мне кажется, инструмент - это выбор по критериям. Кто-то отметил, что это знакомо кому-то, кому-то это незнакомо. Незнакомо, хорошо, сейчас узнаем. Что же представляет собой выбор по критериям? Сейчас приведу пример, сразу скажу, специально приводила простые примеры, не “цепляйтесь” к самим формулировкам, а давайте попробуем уловить суть самого метода. Что значит критериальный анализ? Когда мы чётко выделяем критерии, по которым мы будем принимать решение, а решение мы будем принимать о приоритетности какой-то проблемы. Вот, например, у нас есть три актуальные проблемы в экологической сфере: у нас загрязнённость очень сильная конкретного берега конкретной реки, у нас загрязнённость главного парка в нашем городе и у нас малые объёмы вторичной переработки отходов в городе. По сути, они о разном, но они в одной экологической сфере. Очень часто, наблюдая работу проектных групп, я встречаюсь с тем, что люди начинают, если команда достаточно демократична, активно спорить, за что же мы будем хвататься в первую очередь. Кто-то кричит: “Давайте мы соберёмся, будем берег реки чистить”. Кто-то говорит: “Да нет, что вы, парк важнее!” А третий кричит: “При чём здесь парк, при чём здесь это, нужно проблему решать глобально, нужно решить вопрос о переработке мусора”. Спор этот может продолжаться долго, и проблема спора заключается в том, что очень часто люди оперируют разными критериями. Кто-то кричит о том, что это более социально значимо, кто-то говорит, что зачем хвататься за сложное, это проще реализовать, кто-то говорит: “Что вы, у нас денег немного, давайте браться за то, что мы в материальном плане сможем легче реализовать”.

Когда мы принимаем решение о выборе проблемы (этот метод подходит для принятия не решения не только по определению приоритетной проблемы, а очень по многим вопросам), мы формулируем те критерии, на которые мы можем опираться. Как пример, здесь у меня выделено три критерия: социальная значимость, простота реализации и материальные возможности, которые у нас есть. А далее мы определяем вес каждого критерия, [то есть значимость] каждого критерия. Приведён, опять же, пример в конкретном случае, вы это будете формулировать по-своему. В данной ситуации выделено, что вес у социальной значимости максимальный - 10 баллов, то есть мы этот критерий признаём как самый важный. Для нас самое главное, чтобы была социальная значимость. На втором месте материальные возможности, то есть материальные ресурсы у нас есть, но они ограничены. Ну, и простота реализации имеет наименьший вес, мы предполагаем, что не ищем лёгких путей. Далее мы уже командой, уже все вместе ранжируем каждую из проблем по этим критериям, проставляем оценки. Далее происходит подсчёт и понимание того, какая проблема более приоритетная, более важная.

При этом, смотрите, как ни удивительно, у нас вот здесь [загрязнённость берега реки] социальная значимость самая низкая, но по всем остальным критериям, которые тоже для нас значимы, она выше всего, поэтому мы понимаем, что вот эта проблема для нас сейчас более актуальна в том плане, что она вот по этим для нас значимым критериям более приоритетна, потому что, если бы мы опирались, например,  только на социальную значимость, мы выбрали бы вот это [малые объёмы вторичной переработки отходов в городе], возможно, не рассчитав свои силы и не реализовав в той мере, в какой должно быть.

Критериальный анализ - это такой инструмент объективной оценки, инструмент объективного принятия решения или то, как сделать субъективное решение максимально объективным. Повторюсь, хорошо применяется в команде, хорошо применяется индивидуально и хорошо применяется в сфере принятия других решений.  

Комментарий из чата: “При таком подходе, не устранив причину, мы будем обречены чистить берег реки несколько раз в год”, - вот я, Михаил, поэтому и сказала, не цепляйтесь к конкретным формулировкам. Вот мы сейчас с вами говорим уже о следующем инструменте, о поиске первопричины. Я с Вами полностью согласна, я вам просто привела пример, как это может работать. Здесь мы разбирали конкретный метод, а то, о чём Вы говорите, касается уже того, что мы, скорее, здесь недостаточно детально разработали первопричину проблемы.

Поэтому мы сейчас немножечко с вами пропустим и перейдём сразу к методу “5 почему”, который по опросу был большинству незнаком. Это хорошо, потому что как раз-таки мы с вами сейчас его разберём.

Метод “5 почему” - это методе, непосредственно пришедший к нам из бизнеса, причём придуман он был основателем компании Toyota - Сакиши Тойода и в бизнесе очень хорошо применяется. В бизнесе, в первую очередь, в работе руководителя, в управлении деятельностью, но и при социальном проектировании этот метод очень и очень важен.

Смотрите, что означает под собой метод “5 почему”? Очень логично: у нас есть проблема, мы задаём себе вопрос, почему эта проблема возникла, отвечаем на этот вопрос. Задаём этот вопрос ещё раз, почему возникло то следствие, которое возникло из первого “почему?” и так далее, пока не доходим до первопричины проблемы.

Если позволите, нашла пример немножко отвлечённый от нашего социального проектирования, но он  очень прост, поэтому приведу его, а потом о социальных проектах. Просто пока готовилась, нашла жизненный пример: есть у нас ребёнок, у него началась истерика, он не хочет идти в школу. Мы ему задаём вопрос, непосредственно самому ребёнку задаём вопрос: “Почему ты не хочешь идти в школу?”. Он отвечает: “Потому что мне жарко”. Задаём вопрос “почему?” уже себе, измеряем температуру ребёнка, понимаем, что у ребёнка температура 38,8. Почему? Объективно даём ответ: потому что ребёнок заболел, потому что у него возникла какая-то инфекция. Почему? Потому что, делаем предположение, что он вчера не помыл руки, когда мы были в кафе вечером. Почему ребёнок не помыл руки, когда мы были в кафе? Потому что родитель не настоял на том, чтобы он это сделал. Почему родитель не настоял? Потому что он не хотел испытывать неловкость. Почему он не хотел испытывать неловкость? Потому что он считает, что неприемлемо устраивать сцены в общественных местах. Вот, мы почти “докопались”, извините за такое грубое слово, до первопричины. Для чего на это нужно? Нам это нужно либо для того, чтобы мы работали не с последствиями, а с причиной, либо для того, чтобы эта ситуация в будущем не повторялась. Вот второе, чтоб ситуация в будущем не повторялась - это как раз-таки о том примере, который я сейчас с ребёнок привела. Если же мы говорим о том, чтобы работать не со следствием, а с первопричиной - это как раз-таки то, о чём сейчас Михаил говорил: при таком подходе, не устранив причину, мы будем обречены чистить берег, мы не устраняем первопричину, мы не устраняем проблему, почему у нас берег реки загрязнён, мы работаем только с последствием, мы работаем с тем, что мы убираем мусор. Это, конечно же, важно, если наша деятельность направлена на это [направление], но работа с последствием всегда должна быть всегда сопряжена с работой с первопричиной. Раз уж мы на этой ситуации заострились, давайте прямо вот здесь попробуем придумать: как вы думаете, а какая может быть первопричина в том, что у нас загрязнён берег реки? Можете прям конкретные первопричины какие-то приводить, какие-то, может, предположения, может быть, по своему опыту. Давайте подумаем, почему, какова может быть первопричина, очень жду вашей активности.

Комментарии из чата:

  • “Предприятие сливает отходы”.
  • “Мэр коррупционер”, - отлично, ещё.
  • “Население устраивает помойки”.

Ну, то есть у нас тут вариантов может быть много, мы конкретную проблему, конкретную ситуацию анализируем, и если мы эту проблему хотим решить, то мы работать должны с первопричиной. Если мы понимаем, что первопричина в том, что предприятие сливает отходы, убирай мы, не убирай - это будет, будет, и будет продолжаться, поэтому мы должны работать здесь уже не на уровне взяли мешки, перчатки и грабли и пошли убираться, а на уровне административного ресурса, каким-то образом привлекать.  

“Население устраивает помойки”, - вот хорошее, но похоже на следствие. Можно ещё покопаться, почему. И здесь можем докопаться до экологической культуры, а значит работать с этим! Задача непростая, но это первопричина, без работы с этого мы так и будем с этими граблями до конца века наш берег убирать. Может быть, это связано с тем, что данное место абсолютно не оборудовано, в нём собираются различные, может быть, асоциальные слои и там очень активно мусорят. Там тоже можно копаться, первопричину понять, но здесь мы уже можем, эту причину определив, например, обустраивать данный берег реки в качестве некой прогулочной набережной, например, соответственно, уже с первопричиной работать. Опять же, повторюсь, почему это важно, потому что без этого мы будем обречены на рутинную деятельность, мы будем обречены на то, что мы занимаемся пустой деятельностью, мы работаем с последствиями, работаем, работаем, работаем, убираем, убираем, убираем, а проблема возникает, возникает, и возникает…

Вопрос из чата: “Кто даёт ответы на эти “почему?”. Мы сами?” - хороший вопрос! Все дают ответы, на самом деле, на этот вопрос. Там, где мы можем дать сами - там даём сами, там, где мы понимаем, что у нас нет информации - обращаемся к экспертам, проводим, может быть, социологический опрос какой-то, опрашиваем группы населения. На какое-то “почему?” мы сами дадим ответ, на какое-то “почему?” нам социальная группа даст ответ, на какое-то “почему?” нам даст эксперт ответ. Главное - действительно понимать, почему.

Метод называется “5 почему”, он так назван автором, но понятно, что это может быть далеко на пять почему, это может быть и двадцать пять и 3 “почему?”, в зависимости от сложности проблемы. Проблема простая - от трёх до пяти. Проблема сложная - “почему?” может быть больше, но докопаться до корня проблемы действительно важно.

Если позволите, идём дальше. Если есть вопросы по “5 почему”, ещё задавайте, я по ходу отвечу.

Говоря ещё о работе с проблемой, есть такая техника как “Поле поиска проблемы”. Этот метод, скорее, направлен на то, чтобы мы смогли очень детально проанализировать, что у нас уже есть по этой проблеме, какая информация у нас уже имеется, какой у нас опыт есть, какая хорошая, какая не очень хорошая практика имеется у наших коллег, в нашем регионе и так далее.

Работая с какой-то проблемой, мы анализируем все смежные с ней проблемы, фиксируем их в это поле, мы фиксируем все те цели, которые могут перед нами стоять, мы фиксируем все те решения проблем, которые предпринять можно или которые предпринимались, например, нашими коллегами, может быть, в других регионах и те препятствия, которые либо гипотетически могут возникнуть, либо по опыту, опять же, наших коллег они возникали.

На примере уменьшения автомобильного потока в центре города какие проблемы у нас есть?

Многие едут на работу на машине, отсутствуют объездные дороги. Какие цели перед нами стоят? Целей несколько, и цели смежные: это снизить интенсивность движения, это и безопасность, это чистый воздух и снижение шума. Те решения, которые принимались, например, нашими коллегами в других регионах: это и городской транспорт большей вместимости, это популяризация велотранспорта, это ограничения на проезд. И те препятствия, с которыми можно столкнуться: протест со стороны автовладельцев, поддержка власти, проблемы с городским транспортом. Обращу внимание, что это просто инструмент, просто “поле”, которое мы можем использовать для анализа проблемы. Это делать можно как угодно, в любой форме. Главное - проанализировать тот опыт, который уже имеется, “поле” поиска очень хорошо конкретизировать и хорошо понимать, во-первых, какой уже есть опыт у наших коллег в решении подобных проблем, и как мы его можем использовать, а во-вторых, понимать, наша проблема уникальная и единичная, что бывает не так часто, по большому счёту, либо наша проблема по сути обыденная, и она уже решалась, решалась эффективно, и нам не нужно изобретать велосипед, мы можем взять те приёмы, те решения, которые уже были предприняты, которые помогли в том числе избежать тех препятствий, которые теоретически могут у нас возникнуть.

Так, это мы разобрали. Если есть вопросы, я жду от вас вопросов, пока вопросов я не вижу, значит идём дальше.

Соответственно, когда мы проанализировали ситуацию, когда мы выбрали приоритетную проблему, мы определяем цели и задачи социального проекта. Это непосредственно важно для того, чтобы уже конкретизировать наши действия для того, чтобы потом тактически планировать, уже создавать план работ. Здесь какие шаги мы предпринимаем?

  • Определяем цель проекта.
  • Оцениваем имеющиеся риски и возможности.
  • Проводим поиск методов и средств решения проблемы.
  • Формулируем конкретные задачи, то есть конкретизируем цель в наши задачи.

Смотрите, если говорить более детально об инструментах, которые мы сможем использовать на этапе определения цели и задач, то самый, наверное, популярный, знаменитый, часто используемый и эффективный (могу дифирамбы петь долго-долго этому методу) - это метод SMART, пришедший к нам, опять же, из бизнеса. SMART - это аббревиатура от английского слова, в переводе означающего “умный, смекалистый”, и каждая буква этой аббревиатуры расшифровывается каким-то образом, определяя тем самым некое требование к той цели, которую мы формулируем. Здесь выделено пять требований к цели, к любой цели, которая должна быть нами сформулирована.

Обращаю ваше внимание, что неважно, что это за цель: это цель которую мы ставим перед собой лично, это цель, которую мы ставим перед своей командой, цель которую мы ставим перед организацией или перед конкретным нашим сотрудником. Цель должна быть вот такая. В идеале - такая, если мы хотим, чтобы она была реализована.

Итак, пять требований.

Первое - S или [Specifik]. Цель должна быть точная и понятная. Что означает точная и понятная? Если грубо, то человек, которому вы поставили эту цель (даже если это вы сами, даже если это целая команда), должен понимать что делать, потому что цель “улучшить обстановку в регионе по такому-то вопросу” не особо точна и понятна, непонятно, что нужно делать. Цель должна максимально точно и понятно формулироваться: провести мероприятие, провести какую-то акцию, реализовать флэш-моб - понятно, что нужно делать.

Measurable, измеримая. Вспоминаем рекламу: “Сколько вешать в граммах?” - вот об этом. Цель должна быть всегда очень чётко измерима, мы должны потом, ставя её и реализуя её, измерить, понимать, в чём мы её можем измерять. И здесь немножечко забегу вперёд, есть такое понятие как KPIs, Key Performance Indicators. Опять же, в бизнесе активно используется. По-русски если, ключевые показатели эффективности. Что это такое?

Это конкретные числовые показатели, которые позволяют нам чётко формулировать цели и определять степени достижения. Здесь на что обращаю внимание? Очень часто лично я сталкиваюсь, работая с социальными некоммерческими организациями, с тем, что они не считают возможным измерить результаты своей деятельности, потому что они считают, что со слишком высокой материей они работают, чтобы их измерить. “Мы работаем с самосознанием населения”, “мы работаем с ценностями”, “мы работаем с культурой, мы не можем измерить”. Лично на своей практике часто это слышу. На самом деле, если мы это померить не можем, значит этого нет, значит мы не можем понять, сделали мы что-то или нет. Если мы не можем померить, повлияли ли мы на культуру в обществе или нет, значит мы не можем понять, есть сдвиг или нет. А если мы не можем понять, есть сдвиг или нет, смысл нашей деятельности тогда? Просто деятельность ради деятельности? Это, наверное, не очень правильно.

Выделяют обычно разные варианты показателей, по которым может измеряться достижение нашей цели, цели конкретного проекта. Это могут быть временные характеристики, например, сделать что-то за три месяца, достичь чего-то за год. Это может быть количество людей, привлечённых нами. Это может быть размер привлечённой денежной суммы. Например, помочь детскому дому - неизмеримо. Мы, вроде бы, понимаем, что помочь - это помочь, но мы должны чётко измерить. В чём мы измерим, что мы помогли? Если мы одного мишку принесём, явно это не та помощь, которая может быть. Надо чётко измерить, что мы хотим помочь, привлекая при этом денежную сумму в размере стольких-то тысяч рублей.

У меня к вам вопрос. Чем ещё мы можем измерить достижение наших целей, помимо тех пунктов, которые указаны? Чем ещё может быть измерено? Может быть, по своему опыту. Не вижу пока, очень жду. В чём ещё может быть измерено достижение цели социального проекта? Обращаю внимание: количественно измерено.

Комментарии из чата:

  • “Количество публикаций в СМИ”, - о, отлично, да!
  • “Личная мотивация”, - Татьяна, а как мы её измерим?
  • Социология”, - тоже не очень понятно. Социологическим опросом?
  • “Данные опросов”, - да, прекрасно.
  • “Качеством работы персонала”, - опять же, качество должно быть выражено в количестве. Как мы это качество измерим? Хорошо или плохо - это качество, это не количество. “Качество работы персонала” не очень понятно, если мы про коммерческую сферу говорим, то положительными отзывами, например, от клиентов. Не очень мне сейчас понятно, как на соц.проектах [измерить].
  • “Количество вовлечённых представителей различных групп (со стороны власти, активных граждан)”, - да.
  • “Экспертные оценки”, - да, отлично

Смотрите, измеримость выражается в количественных показателях, в тех самых KPIs, и у них есть так называемая Target. Target - это количественная цель, это норма.

Например, мы хотим привлечь пятьдесят добровольцев, соответственно, по этому target мы уже измерим, достигнута цель или нет, и мы сможем эффективно контролировать процессы. Я вам про это ещё ближе к концу скажу.

Далее. Цель должна быть достижимая (achievable). Ну, привожу всегда пример “мир во всём мире”, хотя со мной часто спорят. Мы должны понимать, что в рамках своей конкретной организации, своих конкретных ресурсов нами эта цель вряд ли достижима. Ставя себе цель, конечно, мы себе ставим высокую планку, но эта планка должна быть достижима. Ставя цель, мы должны реально понимать, что вот этих количественных показателей мы достигнем, что это реально, это достижимо.

Цель должна быть значима. Значима для кого? Для социальной группы, с которой мы работаем, для нас лично, для нашей команды. Это уже к вопросу мотивации, про мотивацию коснусь чуть позже и коснусь на следующем вебинаре “работа с командой”.

И цель должна быть (очень важно, чуть ли не краеугольный камень!), измеримая во времени. Всегда, всегда, всегда измеримая во времени, потому что если мы себе временной показатель не поставим, временное ограничение, то мы можем растекаться со своим проектом по временной шкале очень-очень долго. Мы должны чётко ограничить себя, в какой промежуток времени мы должны набрать добровольцев, в какой промежуток времени мы должны собрать денежные средства и так далее. Временные рамки всегда должны [быть]! Ставите ли вы цель себе, ставите ли вы цель команде, и очень важно, когда вы ставите цель отдельному своему сотруднику.

Если по SMART есть вопросы, пишите. Пока я не вижу. Если вдруг я какие-то вопросы пропускаю, напоминайте мне, но я стараюсь следить.

SMART - это то, что касается целей, соответственно, SMART касается и задач. Задачи - это конкретизация цели. Мы сформулировали цель нашего проекта - мы формулируем её в задачах. Задачи могут быть более-менее узкие. Узость задачи часто определяется подготовленностью вашей команды. Объясню: у нас может быть цель “реализовать мероприятие, реализовать праздник, посвящённый дню семьи”, и как одна из задач может быть организация в рамках дня семьи спортивных мероприятий между семьями, спортивных эстафет. И здесь мы можем дробить её дальше: подбирать добровольцев, подготовить площадку и так далее, а можем оставлять в достаточно широком виде. Это зависит от компетентности вашей команды. Если вы понимаете, что те люди, которые отвечают за эту сферу, способны реализовать её самостоятельно и понимают, как решается эта задача, вы можете формулировать её широко. Если это новые люди, если они недостаточно компетентны, то мы формулируем узко, вплоть до конкретных шагов.

Идём дальше. Ещё один инструменту в этом блоке, который мы разбираем, это  SWOT анализ. SWOT анализ был знаком большинству, практически половине из тех, кто отвечал на опрос, поэтому, если позволите, очень глубоко касаться его не буду. SWOT анализ предполагает под собой анализ тех факторов, которые влияют на реализацию нашего проекта.

При этом, видите, мы разделяем все наши факторы на четыре основные группы по двум критериям: способствующие факторы и препятствующие факторы, внутренние факторы и внешние факторы. При этом мы выделяем четыре группы: это наши внутренние сильные стороны, это наши внутренние слабые стороны, это внешние возможности и внешние угрозы. То есть что нам внутри нашей организации поможет, что нам внутри нашей организации помешает, что нам снаружи, из внешних каких-то источников будет помогать, а что, наоборот, будет препятствовать.

Опять же, простой очень пример вам привожу, специально в тонкости не углубляюсь, стараюсь [подбирать] такие простые, чтобы было понятно, независимо от сферы деятельности.

Делали мы небольшую образовательную программу для лидеров районных поселений, и вот такие примеры там выделялись:

Наличие тренера в команде было как наша сильная внутренняя [сторона], запас канцелярских товаров, наличие личного автомобиля.

Ограничения была наши внутренние: временные ограничения, “разношёрстность” команды в плане того, как команда была сформирована, не было опыта работы с конкретной аудиторией.

Были некие внешние факторы: поддержка глав поселений, поддержка статусного лица, наличие помещений.

Как негативные были погодные условия, удалённость и трудность пост-коммуникации.

Смотрите, мы пишем все те факторы, которые, по вашему мнению, важны. Вроде бы, запас канцтоваров - мелочь, если углубляться, но в данном конкретном проекте для нас это было важно, потому что мы это очень активно использовали, поэтому мы указывали как свою сильную сторону. При этом, что касается внешних факторов, это могут быть любые факторы, это могут быть наши партнёры, это могут быть органы власти, например, это может быть социальная группа, это могут быть и банально погодные условия, какие-то удалённости, может быть - нечто внешнее и объективное, не зависящее от общественной ситуации.

По SWOT анализу мы распределяем факторы, для чего нам это нужно? В первую очередь нам это нужно для того, чтобы проанализировать риски, потому что здесь очень хорошо у нас высвечиваются риски. Мы понимаем, где у нас проблемы в этих сферах, и из этих проблем мы можем определить риски. То, что у нас “разношерстность” команды, например, какие из этого риски? Что у нас могут возникнуть конфликты, что у нас может возникнуть срыв мероприятий, потому что команда не сработалась и так далее. Понимая эти риски, можно спрогнозировать какие действия мы можем предпринять. И в этих действиях мы можем оперировать теми ресурсами, которые у нас есть.  Если мы понимаем, что команда у нас разношерстная, а у нас есть тут тренер в команде -  замечательно, мы это как ресурс используем, проведем командообразовательную какую-то игру, проведем некий ряд мероприятий, направленных на сплочение команды. Обращаю ваше внимание, когда вы делаете SWOT анализ, смотрите, чтобы у вас было примерно одинаковое количество в каждом пункте. Бывает такое, что делается SWOT анализ, и в одной группе у нас много-много пунктов, а в другой - два-три. Это означает, что вы эту сферу недооцениваете. Недооцениваете либо свои сильные стороны, а сильные стороны - это ваши ресурсы, либо недооцениваете риски, а это опасно недооценивать. Смотрите, чтобы было примерно одинаково, чтобы учитывалось всё важное для вас.

По SWOT анализу есть вопросы если, задавайте. Пока вопросов не вижу, двигаемся дальше.

Следующий этап, который мы реализуем, когда мы поставили нашу цель, когда мы проанализировали наши сильные стороны, проанализировали риски, мы составляем план и график работ.

  • Мы определяем конкретные мероприятия.
  • Мы устанавливаем время. Всегда это будет краеугольным камнем! Время - это очень хороший измеритель.
  • Мы определяем ответственного за каждый пункт.
  • Ищем необходимые ресурсы.

Сейчас давайте поподробнее про те инструменты, которые мы можем здесь использовать. В планировании существует два самых популярных метода. Назову так, потому что их, на самом деле, большое количество, существует большое количество и электронных ресурсов, тут уже каждый волен вбирать то, что ему удобней, то, что удобней вам, то, что удобней вашей команде. Два самых популярных метода: планирование по вехам и диаграмма Ганта.

Планирование по вехам что означает? Что мы прописываем задачи, которые у нас выделены по проекту, мы указываем те даты, к которым эти задачи должны быть реализованы, и мы показываем связь между этими задачами.

Вот здесь, например, подготовка документов заявки на грант как первый пункт. Он тесно связан со вторым - заключение договора. Соответственно, пока мы не сделаем решение первой задачи, у нас вторая решена не может быть и так далее. Поиск волонтёров, он, вроде бы, ни от чего не зависит: не заключив договор, не [ища] спонсоров, не имея документы, можно вполне искать волонтёров, но если мы волонтёров не найдём, то проведение мероприятия у нас оказывается под вопросом. Чем удобен этот метод? Тем, что он хорошо показывает значимость каждой задачи. Когда мы работаем с командой, когда у нас каждый в команде отвечает за какую-то задачу, он понимает, что без решения моей задачи к этому сроку летит вот этот [следующий] срок, а из-за этого срока летит этот [следующий] срок и так далее. И уже приходим к тому, что летят сроки всего проекта, всего мероприятия. Поэтому это показывает значимость, это оперативный метод, который можно использовать, если действительно возникает форс-мажор, если мы сбиваемся, мы понимаем, куда нам бросать все силы, потому что мы понимаем, какие задачи приоритетнее. Например, у нас третья задача - поиск спонсоров - она оказывает влияние на девятую и на седьмую задачи, то есть она оказывается более приоритетной, нежели, например, поиск и подбор актёров, он будет у нас менее важен. На данном этапе, если летят сроки, то поиск спонсоров будет в приоритете. Это метод планирования по вехам, но его стоит использовать, если вы пишите глобально по задаче. Если вы здесь конкретизируете: позвонить тому-то, заключить договор с тем-то - это не подходит для планирования по вехам, здесь более глобальные задачи ставим.

Другой вариант - это диаграмма Ганта. Тоже очень, на самом деле, популярный метод. Лично я его очень люблю, потому что хорошо работает в команде. Диаграмма Ганта представляет собой таблицу, где у нас в этой [левой] части находятся те задачи, с помощью которых мы достигаем цели, а далее у нас выделены временные промежутки. И здесь уже всё зависит от вашего проекта, от вашей ситуации, потому что временные промежутки могут быть разными: вы можете их делить по дням, по неделям, по месяцам, хоть по годам, если у вас по пятилеткам, например, расписано (хотя, тоже нежелательно, хотя бы по кварталам лучше делить). Поэтому здесь выделяем в зависимости от того, насколько глобальна задача и насколько большой временной промежуток, потому что, если, допустим, у нас в месяц одно мероприятие, то можно по дням прям рисовать диаграмму Ганта. Если три месяца - более глобально планировать это, по неделям. Далее, мы прописываем ответственных и выделяем в этой диаграмме, вот прям цветными клеточками когда и что должно быть сделано.

Вот у нас здесь организация нового года в детском доме. Когда мы договариваемся о мероприятии, когда мы собираем средства, когда мы готовим спектакль и так далее, кто за это ответственный. Чем метод хорош? Он хорошо работает в команде. Когда у вас есть некое помещение, где вы собираетесь на “летучки” какие-то, на собрания ваши, эта диаграмма у вас висит, каждый это видит, каждый понимает, что должен делать он, что делает команда, что делают другие в команде и что у нас сейчас в приоритете. В этом плане метод как командный хорош, но и как индивидуальный он тоже хорош, если мы решаем какие-то глобальные проекты.

Вопросы, если есть.

Идём дальше.

Это просто как метод написала, использую тоже со своей командой, очень мне это понравилось, поэтому вам привожу пример - создание совместного календаря! Очень много сейчас продаётся больших настенных календарей, где есть в каждом числе место для записей. Мы это тоже располагаем в том месте, где располагается наша команда и прописываем в каждой клеточке те мероприятия, которые в этот день происходят, чтобы каждый член команды мог сам планировать, видеть, когда какие мероприятия, на каких он должен присутствовать, понимать, как в целом движется проект, как он реализуется.

Это, с одной стороны, инструмент планирования, инструмент постановки задач (как и все вот эти вот три метода, о которых я сейчас рассказывала) и, с другой стороны, такие командные вещи, потому что мы видим не только свою сферу деятельности, мы видим направление деятельности всей команды.

На этом же этапе мы реализуем, так называемый, ресурсный анализ. Ресурсы - это всё то, что нам необходимо для достижения цели. Давно вы молчите, давайте простой вопрос: что может быть ресурсами при реализации социального проекта? Пример, что может быть ресурсом?

Комментарии из чата:

  • “Финансы”, - ну, самый популярный вариант.
  • “Люди”, - угу.
  • “Материальные, финансовые, технические”.
  • “Время”, - ага. Но в ресурсном анализе чаще всего время не используется, потому что время - это у нас целевые вещи, мы их в плане временных рамок ставим.

Да, ресурсы могут быть материальными в виде финансов, человеческими, некими техническими вещами. Соответственно, когда реализуете проект, обязательно нужно прописать те ресурсы, которые вам необходимы. Это можно делать в целом, это можно делать по задачам - в зависимости от того, насколько крупный проект. Далее мы указываем, какие у нас уже имеются ресурсы, чего нам не хватает и что мы можем сделать, чтобы это получить. При этом, обращаю ваше внимание, что здесь мы должны стараться быть очень гибкими и понимать, что если у нас какого-то ресурса нет, и нам его не хватает, и если мы не можем найти действия по его получению, чем мы можем его заменить? Нам зачастую не хватает денег для реализации проекта, какую альтернативу мы здесь видим? Очень желательно (была на последних семинарах по фандрайзингу), очень рекомендуется уходить от денег в качестве ресурсов, потому что вполне можно практически любой проект реализовать без денег с помощью какой-то материальной поддержки или технической поддержки. Даже приходя к донору, одно дело, если мы попросим у него дать денег, и другое дело, если мы попросим у него дать аппаратуру. Мы, может быть, на эту же аппаратуру хотели свои деньги потратить, но по опыту специалистов в сфере фандрайзинга, доноры более активно идут на помощь именно в материальном эквиваленте, нежели в деньгах. Поэтому здесь можем прям мозговой штурм проводить: чем заменить, как найти другие варианты - поэтому действие мы продумываем.

Так, вопросов пока не вижу, надеюсь, что всё понятно.

Комментарий из чата: “Квалификация, опыт, канцтовары, тех.средства, средства связи, доступ в интернет”, - да, да, да. Ну, квалификация - тот же самый человеческий ресурс с его конкретными компетенциями, про это ещё скажу. Да, да, всё то, что нам потребуется для реализации нашего проекта. Или пишем глобально по проекту, или, если проект крупный, прям выделяем задачи и по каждой задаче пишем ресурсы.

Далее мы составляем бюджет. У нас не очень много времени, углубляться уже не буду.

По бюджету:

Определяем источники.

Список расходов, список доходов.

Определяем разницу между доходами и расходами, определяем: дефицит или профицит. Понимаем то, что если нам не хватает чего-то, где мы можем найти, как мы можем найти и чем мы это можем заменить. Если у нас, вдруг, превышение доходов над расходами, соответственно, как-то расширяем нашу деятельность.

И бюджет, и люди - это основные те ресурсы, которые мы используем. Если говорить конкретно о людях (сейчас про команду коснёмся, потому что на следующем вебинаре прям подробно про этом поговорим), создание проектной группы предполагает, что мы должны создать команду.

  • Мы здесь привлекаем людей, мы увлекаем их предварительным замыслом.
  • Мы проводим обучение, сплочение.
  • Мы формируем, обязательно формируем нормы, правила взаимодействия в команде.
  • Обучаем команду основам проектной деятельности.

Сейчас я про это вам расскажу подробнее. Смотрите, когда мы с вами говорим о команде, давайте подумаем, по какому принципу мы понимаем, нужен нам этот человек в команде или нет? По какому принципу мы отбираем людей в команду? Ищем, целенаправленно набираем, берём или не берём.

Комментарий из чата: ‘’Потенциал, опыт, желание”, - угу. Да!

Два самых важных фактора у нас есть: мотивация и компетентность. Вот потенциал, опыт - это компетентность, скорее, а желание - это мотивация. Вот два глагола: хочу и могу. Насколько он хочет, насколько он может.

Мы определяем, замотивирован ли человек на работу в нашей команде и компетентен ли он на решение тех задач, которые будут перед ним стоять. Это два основных фактора, всё остальное, так или иначе, в них укладывается. Про это, с вашего разрешения, углубляться не буду, потому что тема мотивации очень глубока. Здесь у меня перечислены те мотивы, которыми могут руководствоваться люди, приходя в нашу организацию или в наш социальный проект. По моему мнению, по моему опыту, возможно, вы поспорите, вопрос мотивации намного важнее, чем вопрос компетентности. Да, компетентность очень важна, нам очень важно, чтобы в нашей команде были компетентные люди, но желание важнее, потому что если нет желания работать в команде, эффективность работы, возможно, будет далеко не той, которая вам нужна. Поэтому лично я использую именно мотивацию как основной инструмент отбора людей в команду: если человек хочет, значит появится компетентность, если вдруг не появится компетентность, потому что компетентность, которая нам нужна, настолько сложна, что её не получить быстро, то он может делать рутинные действия, он может решать простые задачи, но, так или иначе, вопрос мотивации и желания работать в команде очень важен. А теперь о компетенции!

Вопрос из чата: ‘’А что такое процессный мотив?”, -  расскажу, если позволите, очень коротко. Считается, что пять основных мотивов руководят людьми в деятельности. Мотив вознаграждения - осознание, что я хочу что-то получить за это. Если мы говорим о коммерческой сфере, то человек работает ради денег. Если мы говорим о некоммерческой, возможно, он работает ради денег (НКО разные бывают) либо ради какого-то вознаграждения, возможно, в будущем. Например, он у нас нарабатывает опыт, студент, чтобы потом более выгодно устроиться на работу, потому что у него мотив вознаграждения ведущий. Второй - социальный мотив, мотив команды: человек пришёл ради команды, ради людей. Хороший вариант, если он пришёл ради совместной деятельности команды, не лучший вариант - если он пришёл “потусить”, извините за слэнг, но с этим тоже можно работать. Процессный мотив - человек работает ради процесса, ему доставляет удовольствие сам процесс деятельности. Здесь мы обычно говорим о конкретных специалистах, работающих по конкретной сфере, например, к нам приходит доброволец на работу с детьми, потому что ему доставляет удовольствие процесс работы с детьми. Либо приходит к нам на поддержку бухгалтер нашей организации, потому что ему доставляет удовольствие сама деятельность, человек работает ради деятельности, ему доставляет удовольствие сам процесс того, что он делает. Мотив достижения - этот мотив заключается в том, что я хочу достичь большего, чем я уже достиг, достичь большего, чем другие. Это люди, находящиеся в гонке постоянной. И идейный мотив - работающий за идею.

Комментарий из чата: “Классификация весьма условная :))”, - не спорю, что классификация ооочень условная, как, собственно, и всё в теории. Теория всегда, так или иначе, условна, но это инструменты, которые мы можем использовать и использовать хорошо. Понятно, что, так или иначе, у каждого из нас есть мотивы все эти в той или иной мере, но чаще всего что-то является преимущественным.

Комментарий из чата: “Но и существуют и скрытые мотивы”, - да, существуют скрытые мотивы. С вашего разрешения, сейчас не углубляюсь в это, просто мы не успеваем.

По компетентности что мы должны понять? Когда у нас есть социальный проект, мы должны понять, какие компетенции нам нужны. Компетенции как некие навыки, если грубо, навык или умение делать что-либо. Мы должны выделить для себя в команде обязательные компетенции и специфические компетенции. Обязательные - те компетенции, которыми должны обладать все члены команды, например, компьютерная грамотность, например, умением пользоваться Skype должны обладать все.

Специфические уже по конкретным задачам, то есть, например, уметь заполнять гранты или уметь вести переговоры с потенциальным партнёром не обязательно должны все члены команды. Это может быть узкая компетенция, которая есть у одного-двух людей в нашей команде. Также мы, анализируя имеющуюся у нас команду, можем выявить, какие компетенции у нас уже есть и каких недостаёт и, исходя из этого, планировать обучение. Про обучение я чуть подробнее [расскажу].

Три шага обучения команды, классических шага. Не всегда они реализуются, вот такая идеальная модель в три этапа обучения нашей команды.

Первый этап - это командообразование, мы этого уже касались. Социальное проектирование зачастую командная деятельность, и очень большой стимулирующий фактор - сплочённость нашей команды, поэтому проведение неких мероприятий на командообразование очень поможет нам. Это может быть мероприятие, либо это может быть естественное сплочение на авторитете, на идее, либо проведение специализированных тренингов каких-то.

Далее, основы проектной деятельности. Если у нас люди, не имеющие опыта в социальном проекте, конечно же, очень важно, чтобы люди понимали, что такое социальное проектирование, для чего это нужно для того, чтобы их деятельность была более осмысленной.

Ну, и специализированные компетенции. Когда мы говорим об этом? Если мы понимаем, что не хватает нам каких-то компетенций, мы тогда уже обращаемся к специализированному обучению, которое может реализовываться в семинарах, в индивидуальном обучении, внешнем обучении. Желательно это продумывать и сочетать, потому что часто, когда мы говорим об обучении, мы не всегда продумываем, чему конкретно научить. А вот неплохо бы всех научить вести переговоры - а подумайте, объективны ли затраты? Нужно ли это в данный момент? Возможно, нужно лучше всех обучить социальному проектированию, а вот уже ведению переговоров и грантам научить одного-двух в команде, тем самым сэкономив временные ресурсы, сэкономив, возможно, денежные ресурсы.

Если, опять же, есть вопросы, я их жду очень активно. Пока мы с вами идём дальше.

Мы переходим уже к реализации проекта, тут у нас уже пойдёт быстрее, потому что, как это ни удивительно, а, собственно, и логично, что львиная доля проекта - это его планирование. Реализация, если грамотно произведено планирование, идёт уже по накатанной, она идёт уже спокойно и по плану.

Реализация включает в себя составление предложений по проекту, поиск деловых партнёров, проведение переговоров, получение необходимых ресурсов, проведение плановых мероприятий и корректировку хода реализации проекта.

Реализация включает в себя составление предложений по проекту, поиск деловых партнёров, проведение переговоров, получение необходимых ресурсов, проведение плановых мероприятий и корректировку хода реализации проекта.

Если говорить о поиске деловых партнёров, то здесь мы уже касаемся, так называемой, продажи проекта, и здесь мы касаемся вопроса фандрайзинга. Опять же, углубляться не буду, потому что тема отдельная, большая.

Мы составляем для себя список организаций, мы собираем необходимую информацию о деловых партнёрах и устанавливаем адреса и телефоны, и предполагаемую дату переговоров. Дальше уже реализуем и проводим официальные переговоры для того, чтобы получить те ресурсы, которые нам необходимы для реализации проекта.

По переговорам углубляться не буду, одну мысль скажу, надеюсь, что она вам знакома. Когда мы идём на переговоры уже в аспекте реализации нашего проекта, мы должны чётко понимать, к какому результату мы хотим прийти, что мы хотим получить. Этот результат включает в себя два аспекта: достижение нашей цели, то есть то, чего мы хотим получить, и достижение цели другой стороны. Переговоры - это всегда взаимовыгодно, обоюдно, поэтому когда мы идём на переговоры к потенциальному донору, к потенциальному партнёру, все должны понимать не только что мы возьмём, но и что мы дадим. И чем больше мы можем дать, тем лучше. Стратегия переговоров, которая сейчас является основной - это так называемая win to win, победа-победа, когда в результате переговоров мы договариваемся о том, чтобы хорошо было и нам, и нашему партнёру. Поэтому переговоры могут реализовываться в виде такой лестницы, аллегорически.

Что это означает? По ступенькам мы движемся: достижение своей цели → достижение цели партнёра →  достижение своей цели → цель партнёра и так далее. Вот так прям по ступенькам идём. То есть мы о чём-то попросили, что-то предложили, попросили, предложили. Тем самым, мы можем быть больше уверены в том, что мы получим вот это [необходимое], потому что если мы ориентируемся только на свои цели, результат, скорее всего, будет не самым лучшим. Скорее всего, но не обязательно!
 

Продумывайте ваши аргументы перед переговорами, продумывайте, как сделать так, чтобы они были ориентированы на собеседника, чтобы они были простыми, чтобы они были понятны нашему собеседнику, чтобы мы показывали ему те плюсы, которые мы ему можем дать.

Я сейчас очень условно, очень узко перечислила некие основные ресурсы, которые мы можем предложить нашим партнёрам взамен на их поддержку нашего проекта. Это информирование, формирование образа компании как социально-ответственной, взаимовыгодное оказание услуг (нам партнёр даёт какой-то ресурс, мы ему оказываем некие услуги в зависимости от сферы деятельности вашей, в зависимости от того, в чём вы компетентны), развитие коммуникации (расширение контактов нашего партнёра не только в нашей сфере, но и в сфере того же бизнеса. Опять же, привожу в пример наш Форум Фандрайзинга, который мы сейчас проводим: как раз-таки вот этим активно аргументирую бизнесу [плюсы] принятия им участия. Тем, что будет огромное количество крупных бизнесменов, будет огромное количество представителей органов власти - возможность расширить свои контакты.), получение прибыли, так называемые эксклюзивные продажи (грубо, если мы пригласили в спонсоры компанию, которая производит пирожки, то они свои пирожки на нашем мероприятии и продают, тем самым получая прибыль, то есть деньги мы взамен тоже можем предложить).

Сейчас грубо, поверхностно, опять же, по фандрайзингу мы прошлись, подробнее про это много материалов, мы не успеваем больше.

Дальше по шагам.

Мы получаем необходимые ресурсы.

Реализуем плановые мероприятия, ориентируясь на тот план, который у нас есть. Ориентируемся на него по максимуму, потому что когда происходит форс-мажор, когда происходит отклонение, мы должны постараться сделать так, чтобы минимизировать [потери]. Слишком много заданий у нас друг с другом завязано: валится одно - валится всё остальное.

Как пример метода, который мы можем использовать для контроля - это контроль по KPIs. KPIs, надеюсь, не забыли ещё, только что разобрали. Что он под собой предполагает?

Когда мы выделили KPIs - конкретные показатели, которыми мы измеряем эффективность нашего проекта, выделили таргет - та цель, которую мы используем, определили таргет на временной промежуток (например, здесь он определён на неделю), это может быть на месяц, это может быть даже на день, если это короткий проект, и контролируем по часовым показателям! Здесь приведён пример: у нас проводилась акция “Дни донора”, соответственно, как KPIs были приведены количество зарегистрированных заранее доноров, привлечённые спонсорские средства и договорённость с учебными заведениями. Был поставлен таргет, и каждую неделю анализировалась степень достижения цели.

Здесь мы [всё] ярко видим! Мы понимаем, сколько человек привлечено, где мы приближаемся к реализации, где провал. Мы понимаем, куда направлять свои усилия. Мы понимаем, что где-то мы хорошо прорабатываем, а с потенциальными донорами мы ещё недостаточно широко работаем, то есть именно туда мы направляем все свои усилия.

Метод контроля, который позволяет сделать так, чтобы к концу мы всё-таки пришли к достижению цели. Опять же, контроль по конкретным показателям числовым, по KPIs.

Вопросы, если есть, то их задавайте сейчас. Жду! Если будут, задавайте.

Следующий этап, заключительный этап, это завершение проекта.

Три “кита” завершения проекта, три части, которые оно должно обязательно в себя включать: анализ результатов, подведение итогов, отчётность. Что это под собой предполагает?

Анализ результатов.

Собрать информацию о том, как прошёл проект, понять, что было хорошо сделано, что было сделано недостаточно хорошо.

Разработать план действий с учётом плюсов, с учётом нашей хорошей практики, с учётом наших недоработок.

Делается это обычно вместе с командой.

Подведение итогов, в рамках которого мы готовим необходимые отчёты. Отчёты зависят от того, с кем вы работаете. Если это грант, то это отчёт по гранту. Если вы работаете с партнёрами, с донорами, которые предоставляют вам средства, то вы отчитываетесь перед ними в какой-то форме. Даже если они не требуют этого, рекомендуют обычно отчитываться, это формирует более конструктивные отношения, показывает, что вы несёте ответственность перед вашим партнёром.

Обязательно должно быть подведение итогов внутри команды. Обсуждение, что сделали хорошо, где недоработали, как мы можем сделать так, чтобы больше такого не было.

Вопросы есть ли? Мы практически к концу с вами подошли. В завершение, пока вы пишите, несколько предостережений от ошибок, некие общие рекомендации.

Не пропускать процедуру прогнозирования и планирования, потому что это особенно важно в проекте. Правильно проведя прогноз, мы правильно проведём планирование. Правильно проведём планирование - успешно реализуем проект, потому что план это даже не полдела, это, наверное, две трети зачастую.

Соизмеряйте ваши желания с вашими возможностями. Буквально недавно на тренинге у меня был небольшой спор о том, что, всё-таки, “мир во всём мире” - реалистичная или нереалистичная цель? “Мир во всём мире” - это очень замечательно, но соизмеряем свои идейные желания с тем, что мы реально сможем. И  да!,- ставим себе амбициозные цели, но ставим реальные, не хватаемся за всё сразу. Поэтому конкретизируйте свою миссию в социальном проекте: вот по этому социальный проект должен быть, это конкретная деятельность. Это мы не просто о чём-то великом [мечтаем], это мы конкретные совершаем действия, движущие нас, пусть маленькими шагами, но движущие нас к нашей цели и к реализации миссии.

Оцениваем риски, оцениваем задачу. Всегда смотрите, стандартная или нестандартная задача. Если такая проблема уже была, если такая цель уже перед кем-то стояла, значит уже есть практика, значит уже есть результаты, и, возможно, нет смысла изобретать велосипед, возможно, есть смысл воспользоваться опытом своих коллег.

Слушайте мнения своей команды, слушайте свою команду. Повторюсь, что про команду у нас будет [вебинар]. Бизнес зачастую приходит уже к тому, что люди - это главный ресурс, а в НКО, в третьем секторе уж, люди - это основной ресурс, люди - это всё, наверное для нас, поэтому слушать их, слышать их мнения, понимать их, принимать их, обсуждать - это не трата времени, это мотивация, это совместные усилия, направленные на достижение единой цели. Очень классная синергия.

На сегодня всё по тому, что я хотела вам рассказать. Я жду ваших вопросов, готова на них ответить.

Пока по тем проектам, которые были реализованы лично мной. Лично мной были реализованы проекты по Дню семьи, я руководила проектом по развитию компетентности в некоммерческой и коммерческой сферах в нашем городе, то есть мы запускали целую систему бесплатных обучающих мероприятий как для коммерческой, так и для некоммерческой сфер. Кроме того, участвовала я в различных проектах в разных сферах: и в экологической, и в сфере донорства, и в сфере работы с детскими домами, поэтому, если нужно что-то конкретное - задавайте, расскажу более подробно!

Вопрос из чата: “С какими донорами Вы имели дело?” - Елена, Вам конкретно нужно? Не очень я готова на этот вопрос ответить, потому что не очень, мне кажется, правильно сейчас обсуждать, с кем я конкретно имела дело. С разными донорами: со средствами массовой информации, с бизнесом, с крупным бизнесом и не очень крупным. Если Вам нужно прям более подробно, Марина чуть позже пришлёт электронную почту мою, можете задать мне лично на почту этот вопрос.

Марина вам или сейчас, или чуть позже разошлёт документ, в котором приведены по структуре те техники, которые мы с вами разбирали, некое структурное описание проекта на основе того вебинара, который у нас сегодня с вами был. Я предлагаю вам сделать следующее: я предлагаю вам эту форму заполнить и мне прислать на мой электронный адрес для того, чтобы мы могли это с вами вместе обсудить. Там прописывание начинается с миссии, целей, объекта, субъекта и заканчивается SWOT анализом, диаграммой Ганта, планированием по вехам и так далее. Вы можете сделать это всё, если хотите, вы можете разобрать какие-то конкретные техники, если они вам остались не до конца понятными или если вы их не применяли, но применять хотите. Я вам с удовольствием дам обратную связь, если вы мне эти документы пришлёте на почту. Какие-то вопросы, если возникнут, вы так же можете их мне по почте присылать. Либо результаты заданий, либо вопросы - на всё постараюсь максимально ответить.

Яндекс.Метрика